학습조직 정리 (학습조직의다양한정의, Senge의 학습조직 이론, Garvin의 학습조직 이론, Watkins & Marsic의 학습조직이론, 학습조직의 특징, 학습조직의 평가와 전망, 유영만의학습조직)

[학습조직]

 

1. 학습조직의 다양한 정의

 '학습조직'(Learning Organization)이라는 용어는 Garratt(1987)과 Hayes, Wheel-wright 와 Clark(1988) 등이 처음으로 소개하였고, 학습조직이 변화의 시대에 이상적인 조직 유형으 로서 자리 잡게 된 것은 1990년 Senge가 시스템이론에 입각하여 학습조직을 논의하면서부 터라고 할 수 있다. 이후 미국 기업들의 응급처방적인 여러 조직혁신 프로그램들에 대한 자체 반성과 함께 다양한 접근법들이 개발되어 일류 기업들에서 새로운 조직비전으로 시도된 바 있다. 현재는 기업의 노사문제, 인종갈등 해소를 위한 공동체 개발 프로젝트, 병원이나 행정기관, 교육 기관 같은 비영리조직체의 조직혁신 프로그램 등에도 학습조직의 적용이 시도되고 있다.

 

1) Senge의 정의

 조직에서의 학습이란 경험에 대한 지속적인 검증을 통해 이 경험들을 지식으로 전환하여 전체 조직이 공유하고 이를 조직의 핵심적 목표에 활용할 수 있도록 함을 의미한다고 주장한다.

 

2) Garⅵn의 정의

 학습조직이란 선행적으로 지식을 창조하고, 공유하고, 변환시키며 이렇게 얻어진 새로운 지식과 통찰력에 바탕을 두고 조직의 행동을 변화시켜나가는데 능숙한 조직이라고 본다. 즉, 학습의 본질은 지식의 공유를 통한 조직의 변화에 있으며, 따라서 변화를 통한 조직혁신 추진의 성공은 바로 조직과 전략의 학습능력 제고에 달려 있다고 주장한다.

 

3) 장승권의 정의

 학습조직이란 일상적인 업무활동 속에서 스스로 지식과 지혜를 신속하게 효과적으로 창출, 공유하여 이를 바탕으로 환경에 적응하고 더 나아가 환경의 변화를 주도함으로써 지속적으로 경쟁력을 강화하여 조직의 성과를 향상시키고 고객을 만족시키며 조직원의 삶의 질을 높여나가는 조직을 말한다고 주장한다.

 

4) 신유근의 정의

 조직을 하나의 학습시스템으로 보고 조직의 모든 구성원들이 지식, 기술, 정보를 획득하고 공유하면서 활용하는 것으로 학습조직을 파악하고 있다.

 

 종합적으로 보면 학습조직이란 지식의 공유를 토대로 하는 조직의 학습행위가 생활화되어 언제라도 새로운 환경에 적합한 자기 혁신을 할 수 있는 조직이라고 할 수 있다. 즉, 학습조직화란 조직내외에서 조직의 주체들간에 조직의 기억을 효과적으로 창출할 수 있고, 누구나 쉽게 접근할 수 있으며, 의미 있는 수정, 보완의 과정이 정착되어 조직의 역량을 끊임없이 제고시켜나가는 모습이라 할 수 있다. 따라서 구성원들의 지식 창출에 대한 실천적 의지(창조성)와 지식의 공유를 도모할 수 있는 자율적 학습 분위기조성(자율성), 그리고 이 모든 활동이 가능하도록 유연한 조직의 모습(유연성)을 갖추게 될 때 학습조직의 실현을 기대할 수 있게 된다.

 학습조직의 개념은 다양한 조직유형으로 실현될 수 있는 것이다. 학습조직의 실현은 바라보는 새로운 관점, 새로운 사고방식으로 의 전환을 의미한다고 생각한다.

 

2. Senge의 학습조직 이론

 Senge는 학습조직이 되기 위한 다섯 가지 “요소기술”로써, 체계적 사고(System thinking), 개인적 숙달(Personal mastery), 정신모형(Mental model), 비전의 공유(Vision sharing), 팀 학습(Team learning)을 제시하고 이에 집중함으로써 지속적으로 혁신하는 법을 학습한다고 주장한다. 또한 이 다섯 가지 원칙들을 완전히 정복할 수는 없지만 최고의 조직은 이 원칙들을 지속적으로 연습하는 데 있으며, 조직이 이 원칙들을 각각 따로 개발하다 보면, 각각의 존재는 학습조직 성공에 있어서 중요한 요소가 된다고 주장한다. Senge의 5가지 학습조직 구축요인을 구체적으로 살펴보면, 다음과 같이 정리된다.

 

1) 체계적 사고 (Systems thinking)

 어떠한 패턴을 볼 수 있게 해 주며, 이 패턴들을 효과적으로 강화시키거나 변화시키는 법을 학습할 수 있도록 도와서 전체를 보는 패턴과 연관성을 보는데 필요한 구조를 위한 지침이다. 현상의 원인과 결과를 단선적으로 파악하는 단순함을 넘어서서 변수들 간에 복합적인 상호 관계와 원인에 대한 체계적인 시각을 내포하며, 행위 유형이 복잡하게 얽혀있는 구조적 복잡성을 통찰할 수 있는 사고 양식이다 또한, 직선적 사고논리보다 원형적 사고 논리의 중요성을 강조함으로써, 현상이나 사태의 구조적 복잡성을 이해할 수 있는 입체적 사고 양식이다. Senge는 체계적 사고를 다른 네 개의 원칙들이 일시적 유행이나 속임수가 되지 않도록 이들을 하나의 응집된 전체로 혼합시켜 준다고 하여 이를 제 5경영으로 명명하였다.

 

2) 개인적 숙달 (Personal mastery)

 계속적으로 개인의 지식을 확대하고 심화하며 개인 능력과 심리적 통제 능력에 대한 객관적 시각의 유지를 포함하고 있다. Senge는 개인적 숙달의 원천으로서 개인적인 비전을 지속적으로 명료화시키고 개인의 비전과 현실 상태의 간극이 유발하는 창조적 긴장을 유지시키고, 진실에 전념할 것을 강조한다. 개인적 숙달에 대한 높은 열망을 가지고 있는 사람은 앎에 대한 뜨거운 열정을 가지고 지속적인 학습활동을 전개하고, 조직은 지속적으로 학습활동을 전개하는 개개인을 통해서만 학습한다.

 

3) 정신모형 (Mental model)

 학습조직 구축을 위한 철학적 기반으로써, 조직 내부의 공통화 된 의미 형성의 기반으로서 현실 인식과 행동 양식에 영향을 미치는 기본 가정, 일반화된 인식기반, 인지적 심층구조를 의미한다. 즉, 새롭고 좋은 아이디어가 실행에 옮겨지지 못하는 것은 깊이 박혀 있는 기존의 내부 이미지와 이들 간의 갈등 때문이며, 정신모형은 사람들에게 생각하고 행동하는 방법에 익숙해지는 것을 방해하여 손해를 가져다줌으로, 정신모형을 잘 관리하는 것이 학습조직 구축에 있어서 중요하다. 또한, 정신모형이 학습과 비즈니스의 성장을 방해하는 한편 촉진시킬 수도 있다. 관리자들이 가정을 명확히 하고 가정 안의 모순을 찾아내고, 새로운 가정에 기초하여 전략을 세울 수 있도록 도와줌으로써 진정한 경쟁우위를 유지할 수 있다.

 

4) 공유된 비전 (Shared vision)

 조직이 추구하는 방향과 중요성에 대해 구성원들이 공감대를 갖는 것을 말하며, 이것은 학습조직에 있어서 필수적이다. 사람들은 자신에게 의미 있는 일을 성취할 때 가장 잘 학습하므로 공유된 비전 없이는 학습조직을 구축할 수 없으며, 비전이 구축한 가장 소중한 목표는 구성원의 몰입을 유도하고, 생각하고, 행동하는 새로운 방식을 만들어 주는 데 있으며, 위험감수, 실험정신, 장기적인 몰입을 촉진시킨다. Senge의 비전 공유 전략은 조직 구성원 개개인의 가치, 관심, 열망 등이 통합된 개인적인 비전을 창출할 수 있도록 적극적으로 고무시켜줘야 하며, 창출된 개인적인 비전을 토대로 조직 전체가 추구하는 방향을 참고하여 비전을 공유해야 하는데 있다.

 

5) 팀 학습 (Team learning)

 낭비된 에너지를 피하고 팀 구성원들이 원하는 결과를 창조하기 위해 팀을 단결시키는 과정이다. 팀은 반드시 재능 있는 구성원으로 이루어지기 때문에 팀 학습은 공유된 비전과 개인적 숙달의 원칙 위에 이루어진다. 팀 학습의 핵심요소는 대화와 토론 문화의 정착으로, 대화와 토론은 팀 구성원의 생성적 학습활동을 촉진시킨다는 점에서 동질성을 갖지만, 시너지 효과를 창출하는 힘이라는 측면에서는 차이가 있다. 팀 학습이 효과적으로 일어나기 위해서는 대화와 토론 사이의 차이점을 구분하고 두 활동 간의 관계가 상호보완적 관계가 되어야한다.

(※ 대화 : 구성원들이 자연스럽게 의견 나눔으로 다른 구성원들의 견해 알게 되고 이해할 수 없었던 영역을 통찰하고 다른 구성원의 사고를 돕는다.

 ※토론 : 구성원들이 특정 논제에 대하여 서로 상반되는 견해, 관심을 제시하고 반박하는 집단학습으로 가장 우수한 관점과 견해 채택한다.)

 

 Senge이론은 학습조직 구축을 위한 다섯 가지 기반을 유기적으로 통합하여 각 기능이 상승효과를 발휘할 수 있도록 재조명 한데에서 그 의미를 찾을 수 있다 특히, 체계 적 사고를 토대로 나머지 네 가지 기반을 유기적으로 연결시켰다는 점에 큰 의미를 둘 수 있다. 그러나 이러한 개념을 직접 확인하고 증명하기 위한 학습조직의 관찰 가능한 특징들은 아직까지 분명하게 정의되지 않았다.

 

3. Garvin의 학습조직 이론

 조직학습의 전략적 측면을 강조한 Garvin은 학습조직을 지식을 창출, 습득, 전달하는 능력을 갖춘 조직으로서, 새로운 지식과 통찰력을 반영하기 위해 조직의 행동을 변화시키는 능력을 갖춘 조직으로 정의하였다. 학습조직이 되기 위해서는 조직이 의미적 시험에서 더 나아가 활동적으로 학습 프로세스를 관리해야 하며 이것은 기회보다는 기획에 의해 일어난다고 함으로써 관리의 중요성을 강조하였고, 실제로 학습 결과물이 만들어졌는가를 확인하기 위해 조직의 학습비율과 정도를 평가하기 위한 도구인 리트머스 테스트(Litmus test-어떤 조직이 학습조직인지를 평가하기 위해 Garvin et al에 의하여 1996년에 소개된 평가 도구)를 고안하였다. Garvin은 새로운 아이디어를 향상된 조직성과로 전환시키는데 필요한 다섯 가지 조직의 스킬을 학습조직의 구축요인으로 제안하였다.

 

1) 체계적 문제해결

 질적 관리에 대한 철학과 방법론으로서 어떤 문제를 진단하는데 있어서 어림 추적이 아닌 과학적 방법에 의존하는 것, 의사결정의 배경으로서 가정보다는 데이터에 근거하여 주장하는 것, 데이터를 조직화하고 추론을 끌어내기 위해 간단한 통계적 수단을 사용하는 것을 말한다.

 

2) 실험하기

 이 활동은 새로운 지식의 검증을 위한 체계적 탐구를 포함하며, 과학적 방법론을 사용하는 것은 필수적이며, 체계적인 문제해결과는 달리, 현재의 문제가 아닌, 기회와 식견 확장을 위해 촉진된다. 여기에는 진행 중인 프로그램과 증명 프로젝트가 있는데, 진행 중인 프로그램은 지식의 점진적인 증가를 위해 설계된 일련의 작은 실험들을 말하며, 지속적 향상 프로그램의 초석이 되며, 작업 현장에서 더 일반적이다. 증명 프로젝트는 진행 중인 프로그램보다 더 넓고 복잡하여 전체론적이고 시스템적인 변화를 포함하며, 새로운 조직의 역량을 개발할 때 수행된다.

 

3) 과거 경험으로부터의 학습

 조직문화에 내제되어 있는 역할모델과 성공과 실패 사례를 통하여 학습한다. 이를 위하여 기업들은 사례를 검토하고, 체계적으로 평가하여 직원들에게 개방적이고 접근 가능한 형태로 교훈을 남겨놓아야 하는데, 이를 위한 수단은 사례연구, Santa-Yana Review가 있다. Santa-yana Review란 “과거를 기억하지 못하는 사람은 반복하여 같은 실수를 저지른다.”라 는 말을 남긴 철학자 George Santayana의 이름을 따서 붙여진 이름이다.

 

4) 다른 이로부터의 학습

 벤치마킹과 고객으로부터의 Input과 Feedback을 말하며, 벤치마킹은 조사와 실행을 밝히 고, 분석, 채택, 수행하는 것을 확인하는 학습경힘이다. 고객은 최신 생활정보에 대한 원천으로서 경쟁사 비교, 성과 변화를 위한 통찰력, 사용된 서비스와 패턴에 대한 즉각적인 피드백을 제공한다. 학습조직은 개방의 예술과 주의 깊은 듣기 능력을 키운다.

 

5) 지식이전과 실행

 지식이 단순히 국부적인 일 이상이 되려면, 지식은 반드시 빠르고 효과적으로 전 조직으로 이전되어야 하며, 아이디어는 널리 공유되었을 때 최고의 영향력을 가진다. 각종 보고서, 현장 방문 및 투어, 인사 로테이션 프로그램, 교육훈련 프로그램, 표준화 프로그램 등의 메커니즘이 이 프로세스에 포함된다.

 

4. Watkins & Marsic의 학습조직이론

 Watkins & Marsic의 학습조직이론은 일곱 개(➀~➆)의 구분되고 상호 연관되는 학습조직의 구성요소들로서 ➀지속적 학습기회, ➁대화와 질의의 증진(질문과 대화), ➂팀학습(콜라보레이션, 협동), ➃권한부여(권한위임), ➄체화된 시스템(조직성격에 맞게 조직된 조직 시스템), ➅시스템 연계(조직 내외적인 환경이 잘 연결되어 있는 것), ➆전략적 리더십을 개인, 팀, 조직 단위로 제시하고 있다. 그 중 학습조직을 구축하는데 있어서 가장 중요한 요소는 지속적 학습기회이다. 조직원의 적응능력과 창의능력을 기르기 위해서 조직은 구성원들에게 형식적, 비형식적, 무형식적 학습을 계속 제공해주어야 한다. 이들의 학습조직은 사람과 구조를 통합시켜 지속적 학습과 변화를 추구하도록 하는 역량을 가진 조직을 일컫는다 할 수 있다. 비록 학습조직에 대한 다양한 접근법과 개념이 있으나, 다음과 같이 공통적인 특징들이 발견된다. 첫째, 학습조직 접근법들은 조직을 사람과 같은 유기적 실체로서 학습할 역량을 가지고 있다고 가정하였다. 둘째, 학습조직과 조직학습은 관련성은 있지만 구조에는 차이가 있는 것으로 보았다. 즉, 학습조직 구조는 지속적 학습과 적응하려는 특징을 보여주거나 그것들을 작동하게 하는 조직들로 본 반면에, 조직학습은 지식을 획득하고 스킬을 개 발하는 데 쓰이는 집단의 학습경험으로 보았다. 셋째로, 학습조직은 서로 다른 조직 단계(일반적으로 개인, 팀 흑은 그룹, 구조적 혹은 시스템의 단계)를 각각 반영하고 있어야만 한다는 것이다.

 

5. 학습조직의 특징

1) 모리스(Morris)의 학습조직의 특성

➀ 개인의 학습과 발전은 명확하고 구조적인 방식 하에서 조직의 학습과 발전으로 연결된다.

➁ 창조성과 적응성에 초점이 있다.

➂ 모든 형태의 팀은 학습과 작업 프로세스의 일부분이다.

➃ 네트워킹(개인적이고 기술에 의해 지원되는)은 학습하고 일을 성취하는데 중요하다

➄ 시스템식 사고는 기본적이다.

➅ 학습조직은 현재의 위치와 미래의 방향에 대한 명확한 비전을 제시한다.

➆ 학습조직은 계속해서 자신을 변환시키면서 성장한다.

 

2) 유영만의 학습조직의 특징

➀ 학습조직은 성격이 다른 두 가지 학습활동, 즉 적응적 학습(adaptive learning)과 생성적 학습(generative learning)의 의미를 동시에 포함하고 있다.

➁ 학습조직은 자신과 타인의 경험과 시행착오를 통한 학습활동을 높게 평가한다는 점에서 기존의 조직과 구분된다는 점이다.

➂ 학습조직은 외부 특정 전문가를 중시하기보다는 조직 구성원 모두가 맡은 분야의 전문가가 될 수 있도록 제도적인 도움을 제공해 준다는 특징을 가지고 있다.

➃ 학습조직은 일정한 활동을 한 이후에 특정 시점에 종료되는 혁신기법이 아니라는 점이다.

➄ 학습조직은 공식적이거나 정규적으로 이루어지는 교육, 훈련활동보다 비공식적이거나 비정규적으로 이루어지는 조직 구성원들의 자발적 학습활동을 강조한다는 특징을 갖는다.

➅ 학습조직의 기본정신을 인간존중을 통한 생산성 향상에 있다.

➆ 학습조직은 단기간의 투자를 통해서 당면문제에 대한 대증요법적 치료 효과를 목표로 하지 않는다는 특징을 갖는다.

 

 즉, 학습조직은 환경과 조직의 관계에 초점을 두며, 바람직한 미래를 창조하기 위해 위험을 부담하는 적극적인 자세를 강조하고, 개인의 학습은 물론 집단 및 조직수준에서의 학습을 강조하며, 학습을 공유하고 활용하는 체제를 가지고 있다. 또한 학습에 있어서 모든 조직 수준의 구성원들의 참여를 촉진하고 학습을 보상하는 체제를 가지며, 조직의 기본적인 가정은 행동에 초점을 두면서 학습의 장기적인 결과와 업무에 미치는 효과를 고려하고, 일상적인 경험으로부터 학습의 기회를 포착하고, 피드백과 표출의 조직문화를 형성한다는 특징을 공통적으로 보이고 있다. 종합적으로 조직 구성원들의 자발적 학습활동을 강조하는 학습 분위기의 여건을 조성하고, 이들 모두가 자신의 역량을 최대한 발휘하여 새로운 지식을 창출할 수 있는 전문가가 되고, 결국 조직의 발달을 꾀할 수 있는 특징을 가진 조직이 바로 학습조직임을 알 수 있다.

 

6. 학습조직의 평가와 전망

 학습조직이 시작된지도 제법 시간이 흘렀지만 아직은 원론적 소개 수준에 머물러 있다는 것이 대체적인 평가이다. 이는 학습조직이 성과를 나타내기 위한 전제조건에 대한 여건 및 준비부족에 기인한 것으로 보인다. 우선 공공부문(정부)에서의 학습조직은 그 전제가 되는 정보기술 인프라의 구축은 비교적 단기간에 갖출 수 있지만, 조직 및 휴먼인프라는 행정문화와 함께 학습조직에 상당한 장애요인으로 작용할 것으로 생각된다. 민간부문에서의 학습조직은 선도 기업이 가시적인 성과를 나타내면 급속도로 확산될 것으로 생각되지만, 학습조직이 효과를 발휘하기 위해서는 장기간 동안 조직의 총체적인 변혁을 요구하기 때문에 민간부문의 지도자들이 인내심을 가지고 학습조직에 관심을 보일지는 미지수라고 생각된다.

 

 

 

 

참고

송지은, 조영윤, 박은정, 정보영. (2020). 국내 조직학습 연구 동향. , 기업교육과 인재연구 22(2), 121-147.

이철기. (2011). 조직학습 수준과 조직몰입 및 지각된 조직성과의 관계에 관한 연구. 중소기업연구, 33(4), 137-157.

홍민기. (2017). 조직 문화와 조직 학습: 조직 학습적 관점에서의 조직문화와 시스템 사고. 한국시스템다이내믹스 연구, 18(1), 121-160.

조경제, 안홍복. (2020). 조직문화유형, 집단효능감 그리고 관리회계정보특성이 경영성과에 미치는 영향 : 조직학습을 중심으로. 세무회계연구, 64(0), 99-123.

박성원. (2003). 학습조직과 지식관리. 한국자치행정학보, 17(2), 61-75.

천학도(Cheon, Hack do), 이정(Lee, Jung) , 장영철(Chang, Young Chul). (2009). 학습조직과 조직학습역량. 조직경영개발연구, 2(1): 39-74

유홍림 (2000.12), 온라인행정학전자사전 학습조직

유영만, 지식경제 시대의 학습조직(서울: 고도컨설팅그룹출판부, 1995), p.37-41.

박우순, 현대조직론(서울: 법문사, 1996), p.120.